Ένα από τα μεγαλύτερα λάθη στο οποίο προχωρούν οι εταιρείες όταν βιώνουν μια κρίση , είναι η εξέταση της μείωσης προσωπικού ώστε να μειώσουν τα λειτουργικά έξοδα. Πολυάριθμες μελέτες τα τελευταία 30 χρόνια κατέδειξαν άμεση σύνδεση απολύσεων με μακροπρόθεσμες, καταστροφικές επιπτώσεις στην απόδοση της εταιρείας , πέραν από τις δυσμενείς συνέπειες των απολύσεων για πολλούς υπαλλήλους και τις οικογένειές τους.
Ωστόσο, παρά τα δεδομένα , οι μεγάλες πολυεθνικές ανέκαθεν υποστηρίζαν ότι οι μαζικές απολύσεις ήταν το μόνο αποτελεσματικό όπλο που διέθεταν για να ανταποκριθούν σε μεγάλες δυσκολίες.
Είναι όμως αλήθεια αυτό; Όντως , το κόστος μισθοδοσίας τείνει να είναι η μερίδα του λέοντος για τις περισσότερες επιχειρήσεις στην σύγχρονη επιχειρηματικότητα. Όμως , οι εταιρείες αντιμετωπίζουν επίσης σημαντικά κόστη που σχετίζονται με λάθη, κακή διαχείριση , ατυχήματα και απρόβλεπτα εξωτερικά γεγονότα. Ευρύτερα γνωστοί ως «λειτουργικοί κίνδυνοι», αυτά τα τελευταία κόστη είναι σημαντικά, όμως , εάν αντιμετωπιστούν σωστά, θα μπορούσαν να μειώσουν σημαντικά τον τελικό αντίκτυπο τους, με τις λιγότερες δυνατές παρενέργειες.
Φυσικά, η μείωση του κόστους με τη διαχείριση των λειτουργικών κινδύνων απαιτεί αλλαγή νοοτροπίας και μια πιο δομημένη , αν όχι ολοκληρωμένη στρατηγική. Το μισθολογικό κόστος αντί να εξετάζεται μόνο λογιστικά, πρέπει να αντικατασταθεί από μια πιο ανθρώπινη, δυναμική και σχετική (δηλαδή, αβέβαιη) άποψη κόστους που αναγνωρίζει την μείωση προσωπικού ως την τελευταία λύση. Θα χρειαστούν επίσης μηχανισμοί και μετρήσεις για την μέτρηση και την ορθή αξιολόγηση του λειτουργικού κόστους.
Οι μεγαλύτερες σε μέγεθος εταιρείες είναι «τυχερές» δεδομένου ότι ήδη διαχειρίζονται λειτουργικούς κινδύνους στην καθημερινότητα , μέσω micromanagement(διαχείριση, ειδικά με υπερβολικό έλεγχο ή προσοχή στις λεπτομέρειες) . Για παράδειγμα, τα εργατικά ατυχήματα αντιμετωπίζονται από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού , τα λειτουργικά προβλήματα αντιμετωπίζονται από την διοίκηση , οι δυσκολίες στην πληροφορικής από το τμήμα ΙΤ. Ωστόσο, οι περισσότερες από αυτές τις προσπάθειες, ακόμη και όταν ενσωματώνονται σε πλαίσια διαχείρισης επιχειρηματικού κινδύνου, είναι γενικά αποσπασματικές και στατικές , ενώ για την αποτελεσματική διαχείριση του λειτουργικού κινδύνου, πρέπει να γίνεται ολοκληρωμένη διαχείριση των παραπάνω.
Παρόλα αυτά , τα κέντρα λήψης αποφάσεων ( από μια μικρή ατομική επιχείρηση μέχρι μια πολυεθνική) μπορούν να συγκρίνουν μια στρατηγική μείωσης κόστους που σχετίζεται με τον λειτουργικό κίνδυνο με τη στρατηγική περικοπής προσωπικού, εφαρμόζοντας τρία (πολύ πρόχειρα) γενικά βήματα:
Ορισμός προβλήματος και συλλογή δεδομένων. Ονοματίστε τον λειτουργικό κίνδυνο σε κάθε τομέα (π.χ. «λάθη που σχετίζονται με άτομα, διαδικασίες, συστήματα και εξωτερικά συμβάντα» κ.λπ.). Εάν αυτό το πεδίο είναι πολύ ευρύ, εξετάστε το ενδεχόμενο διεξαγωγής πιλοτικής μελέτης για ένα μόνο τμήμα της επιχείρησης. Σε αντίθετη περίπτωση, επιλέξτε μια κύρια κατηγορία ζημιών (όπως πχ φύρα ή αποζημιώσεις σε πελάτες) και υπολογίστε το μέγεθος του κόστους για την επιχείρηση κατά τη διάρκεια κάποιας περιόδου , όπως μήνα, τριμήνου ή έτους. Ακόμη και αν δεν θα έχει κάθε συμβάν καταγεγραμμένα δεδομένα (ή ακόμη και αντίκτυπο), αρκεί να εστιάσετε απλώς στη συλλογή των δεδομένων για αυτά που έχουν(αντίκτυπο).
Δημιουργία και αξιολόγηση μέτρησης. Η απλούστερη μέτρηση είναι μια κάρτα βαθμολογίας εμπνευσμένη από την SWOT analysis που «βαθμολογεί» τις απώλειες σε δύο διαστάσεις: στον κατακόρυφο άξονα την πιθανότητα εμφάνισης από το λιγότερο πιθανό στο περισσότερο πιθανό και στον οριζόντιο το κόστος από το καταστροφικό στο αμελητέο. Με βάση τους αριθμούς , μπορείτε να αποφασίσετε ποιες απώλειες είναι των κατηγοριών χαμηλής (πιθανότητας)-χαμηλού (κόστος), μεσαίου-μεσαίου, μεγάλου-μεγάλου και όλων των ενδιάμεσων συνδυασμών. Επιδιώξτε να ανακαλύψετε πώς μπορείτε να μετατρέψετε συμβάντα μεσαίας (πιθανότητας) -υψηλού(κόστους) σε χαμηλού-μεσαίου ή ακόμη και σε χαμηλού-χαμηλού, μέσω καλύτερου ελέγχου κόστους ή καλύτερης διαχείρισης.
Στάθμιση τη μείωσης του κόστους που σχετίζεται με τον λειτουργικό κίνδυνο με την μείωση προσωπικού. Τώρα έχετε εντοπίσει επακριβώς την πηγή , την κλίμακα και το μέγεθος των λειτουργικών κινδύνων (καθώς και τα μέσα και το κόστος για τη μείωσή τους) όπως και τις ενέργειες για τη μείωσή τους. Έτσι, μπορείτε να συγκρίνετε άμεσα τα οφέλη από την μείωση του κόστους με άλλους τρόπους σε σχέση με την μείωση προσωπικού.
Για ορισμένες επιχειρήσεις (ιδιαίτερα πολλές νεοφυείς επιχειρήσεις) οι λειτουργικοί κίνδυνοι είναι, ομολογουμένως, μικρότεροι από άποψη κόστους σε σχέση με τα έξοδα μισθοδοσίας. Ωστόσο, για τις περισσότερες επιχειρήσεις η πιο ολοκληρωμένη διαχείριση των λειτουργικών κινδύνων σε σχέση με την περικοπή προσωπικού δεν είναι μόνο πιο βιώσιμη , αλλά αντιπροσωπεύει έναν πιο λογικό και ανθρώπινο τρόπο λήψης αποφάσεων. Παρόλα αυτά , γνωρίζοντας τον αρνητικό αντίκτυπο της περικοπής προσωπικού με αρνητικές και δύσκολα καθορισμένες συνέπειες, το πραγματικό ζήτημα είναι εάν ένα μέτρο μείωσης του κόστους ή ένας συνδυασμός μέτρων, επαρκεί για να επιστρέψει η επιχείρηση σε άμεση κερδοφορία. Μερικές φορές , για να το διατυπώσουμε λαϊκά , όσο και να «σφίξουμε το ζωνάρι» , δεν αρκεί , πρέπει να δούμε και την διάσταση των εσόδων.
Πηγή: Maurice Ewing (2011) Cutting Costs Without Cutting People , Harvard Business Review
Ο Βασίλης Βογιατζής , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.