Αρθρογραφία

Από την υπερβολή στην ισορροπία…

Η ελληνική φιλοξενία έχει ταυτιστεί με την αφθονία. Στην Κω, στη Ρόδο, στη Σαντορίνη , τα ξενοδοχεία και τα εστιατόρια συχνά προσπαθούν να εντυπωσιάσουν τον επισκέπτη με γεμάτους μπουφέδες, πλούσιες μερίδες και μεγάλη ποικιλία. Όμως, αυτή η πρακτική έχει ένα τίμημα: τη σπατάλη.Κάθε πιάτο που επιστρέφει μισογεμάτο, κάθε ταψί που περισσεύει, κάθε προϊόν που λήγει στην αποθήκη σημαίνει χαμένα τρόφιμα, χαμένα χρήματα και χαμένος χρόνος. Στην πραγματικότητα, μιλάμε για εκατομμύρια τόνους φαγητού που καταλήγουν κάθε χρόνο στα σκουπίδια. Τα επίσημα στοιχεία δεν αφήνουν περιθώρια αμφισβήτησης:Στην Ελλάδα σπαταλούνται κάθε χρόνο πάνω από 2 εκατομμύρια τόνοι τροφίμων.Αυτό αντιστοιχεί σε περίπου 191 κιλά ανά κάτοικο ετησίως , η 4η χειρότερη επίδοση στην Ευρωπαϊκή Ένωση.Το 46% της σπατάλης προέρχεται από νοικοκυριά, αλλά ένα 25% αποδίδεται στον κλάδο εστίασης και φιλοξενίας (Horeca).Σε ελληνικά ξενοδοχεία που συμμετείχαν στο πρόγραμμα του WWF, καταγράφηκαν 350 γραμμάρια τροφής που πετιούνται καθημερινά ανά πελάτη.Αν μεταφράσουμε αυτόν τον αριθμόσε ένα ξενοδοχείο 200 δωματίων με 400 πελάτες, η ημερήσια σπατάλη φτάνει τα 140 κιλά φαγητού, δηλαδή πάνω από 4 τόνους τον μήνα.Αν υπολογίσουμε ότι το μέσο κόστος πρώτων υλών είναι περίπου 4–5 € το κιλό, τότε μιλάμε για 16.000–20.000 € χαμένα μέσα σε έναν μόνο μήνα λειτουργίας.Το food cost σημαίνει «κόστος τροφίμων» και αναφέρεται στο συνολικό ποσό των χρημάτων που δαπανάται για την αγορά των υλικών& εργασίας που χρησιμοποιούνται για την παρασκευή ενός συγκεκριμένου φαγητού ή ενός μενού, σύμφωνα με το LinkedIn. Ένα εστιατόριο με food cost στο 28% μπορεί να λειτουργεί με υγεία , αν όμως ανέβει στο 35%–40%, το κέρδος σχεδόν εξαφανίζεται.Η σπατάλη τροφίμων είναι ο βασικός λόγος που το food cost εκτροχιάζεται: Μεγάλες μερίδες που οι πελάτες δεν καταναλώνουν, λανθασμένες παραγγελίες, ακατάλληλη αποθήκευση που οδηγεί σε αλλοιώσεις.Σύμφωνα με εκτιμήσεις του Ινστιτούτου Έρευνας Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών (ΙΕΛΚΑ), ένα εστιατόριο μπορεί να μειώσει το food cost του κατά 2–4 %  μόνο με την εφαρμογή βασικών πρακτικών ελέγχου σπατάλης. Για μια επιχείρηση με τζίρο 500.000 € ετησίως, αυτό σημαίνει 10.000–20.000 € επιπλέον καθαρό κέρδος.Στην Ελλάδα αναπτύχθηκαν τα τελευταία χρόνια στοχευμένες πρωτοβουλίες Zero Waste στην εστίαση με στόχο τη δραστική μείωση , έως και μηδενισμό , των αποβλήτων τροφίμων και υλικών, μέσω πρόληψης, αναδιανομής και ανακύκλωσης. Αναλυτικότερα:Zero Waste HoReCa: Κοινωνικό πρόγραμμα της Οικολογικής Εταιρείας Ανακύκλωσης (χρηματοδότηση Ίδρυμα Coca-Cola) με 2.750 επιχειρήσεις-μέλη πανελλαδικά. Υιοθετεί πρακτικές σε 4 πυλώνες (μείωση/ανακύκλωση, ενέργεια, νερό, βιώσιμες προμήθειες) και προσφέρει δωρεάν ψηφιακά εργαλεία/καθοδήγηση. Τα αποτελέσματα αποτυπώνονται σε διακρίσεις Zero Waste: 165 επιχειρήσεις βραβεύθηκαν το 2024 και 210 στις αρχές 2025, βάσει μετρήσιμων δεικτών (π.χ. μείωση αποβλήτων, βελτίωση ανακύκλωσης) και με χρηματικά έπαθλα. Οι βέλτιστες πρακτικές (κομποστοποίηση, δωρεά αδιάθετου, επαναχρησιμοποιούμενα σκεύη) λειτουργούν ως πρότυπα για την αγορά.ReHORECA (Κρήτη): Από το 2023 συμμετέχουν 25 μεγάλες ξενοδοχειακές μονάδες. Το Συλλογικό Σύστημα Εναλλακτικής Διαχείρισης αντικαθιστά τη δημοτική αποκομιδή, με διαλογή στην πηγή και εκτροπή αποβλήτων προς ανακύκλωση/κομποστοποίηση. Πρώτη εφαρμογή «Πληρώνω όσο Πετάω» στον κλάδο: στον Δήμο Χερσονήσου οι συμμετέχοντες πέτυχαν έως –67% στα δημοτικά τέλη καθαριότητας, δημιουργώντας ισχυρό οικονομικό κίνητρο.WWF Hotel Kitchen: Από το 2019 (με την Unilever Food Solutions) πιλοτικά σε ελληνικά ξενοδοχεία. Ο 1ος κύκλος πέτυχε έως –25% σπατάλη σε λίγους μήνες· ο 2ος (2021–2022) σε Κρήτη-Ρόδο-Κω κατέγραψε καθημερινά τα κιλά αποβλήτων ανά σημείο (κουζίνα, μπουφές, πιάτα) και ανέδειξε πρακτικές πρόληψης. Τα ευρήματα (π.χ. ~350 γρ./πελάτη/ημέρα σπατάλη) τροφοδότησαν «αποθετήριο γνώσης». Η Hilton με χρήση τεχνητής νοημοσύνης (Winnow) πέτυχε –30% σπατάλη σε 3 χρόνια, ενώ η Accor με Too Good To Go –15% σε έναν χρόνο.Το Zero Waste λοιπόν, δεν είναι μόνο περιβαλλοντική επιλογή αλλά μια ολοκληρωμένη επιχειρηματική πολιτική με μετρήσιμα οικονομικά οφέλη, καλύτερη συμμόρφωση και ισχυρότερη εταιρική φήμη. Με τον Ν. 4819/2021, οι μεγάλες επιχειρήσεις εστίασης στην Ελλάδα υποχρεούνται να καταγράφουν και να δηλώνουν τα απόβλητα τροφίμων τους. Η χώρα έχει θέσει στόχο να μειώσει κατά 30% τη σπατάλη τροφίμων έως το 2030.Όλα τα παραπάνω καταδεικνύουν, ότι οι επιχειρήσεις που θα κινηθούν έγκαιρα προς την zero waste στρατηγική , όχι μόνο θα βελτιώσουν τα οικονομικά τους, αλλά θα είναι και έτοιμες να συμμορφωθούν με την αυστηρότερη ευρωπαϊκή και ελληνική νομοθεσία που έρχεται.Οι λύσεις δεν είναι θεωρητικές , υπάρχουν και έχουν συγκεκριμένο αντίκτυπο:Στο πιλοτικό πρόγραμμα WWF, μόνο με τη ζύγιση και καταγραφή των απορριμμάτων, τα ξενοδοχεία μείωσαν τη σπατάλη τους κατά 25% μέσα σε μια σεζόν.Μελέτες έχουν αποδείξει ότι η μείωση της μερίδας κατά 15% δεν επηρεάζει την ικανοποίηση του πελάτη, αλλά μειώνει τα αποφάγια κατά 20–25% , ενώ οι σταθμοί μαγειρέματος κατά παραγγελία (showcooking) μειώνουν την υπερβάλλουσα παραγωγή κατά 30–40% στους μπουφέδες.Τα υπολείμματα ψωμιού  μπορούν να γίνονται κρουτόν ή φρυγανιά. Σε ξενοδοχεία που το εφάρμοσαν, η σπατάλη ψωμιού μειώθηκε στο μισό , ενώ όταν οι μάγειρες και οι σερβιτόροι εκπαιδευτούν να αναγνωρίζουν τη σπατάλη, μειώνουν αυτόματα το «περισσευούμενο» κατά 10–15%.Όταν ένα εστιατόριο ή ξενοδοχείο βελτιώνει τον προγραμματισμό και την αποθήκευση των τροφίμων, αγοράζει μόνο τις απαραίτητες ποσότητες και αξιοποιεί πλήρως τις πρώτες ύλες. Έτσι αποφεύγει την υπερβάλλουσα παραγωγήκαι το περιττό στοκ που οδηγεί σε απόβλητα. Με την αποτελεσματική διαχείριση αποθεμάτων και την πρόβλεψη των πραγματικών αναγκών, τα απόβλητα μειώνονται και αντίστοιχα μειώνεται το κόστος των προμηθειών για την επιχείρηση. . Ένα ξενοδοχείο 300 κλινών που μειώνει τη σπατάλη κατά 20% μπορεί να εξοικονομήσει 30.000–40.000 € ετησίως σε πρώτες ύλες.Η σωστή διαλογή και ανακύκλωση αποβλήτων τροφίμων μπορεί να περιορίσει δραστικά τα σκουπίδια που καταλήγουν στους ΧΥΤΑ, μειώνοντας τα τέλη ή κόστη αποκομιδής. Επιχειρήσεις που εφαρμόζουν Zero Waste πρακτικές, όπως η κομποστοποίηση των οργανικών και η ανακύκλωση υλικών συσκευασίας, μειώνουν τον όγκο των σύμμεικτων απορριμμάτων τους.. Συνολικά, οι παραπάνω εξοικονομήσεις ενισχύουν άμεσα τα περιθώρια κέρδους. Σύμφωνα με το πρόγραμμα Zero Waste HoReCa, η υιοθέτηση πρακτικών μηδενικών αποβλήτων δίνει στις επιχειρήσεις τη δυνατότητα να μειώσουν σημαντικά το λειτουργικό τους κόστος . Αυτό περιλαμβάνει τόσο το κόστος τροφίμων/πρώτων υλών, όσο και τα κόστη ενέργειας ή νερού μέσω δράσεων εξοικονόμησης. Για παράδειγμα, πολλά βραβευμένα ξενοδοχεία Zero Waste επένδυσαν σε ηλιακά πάνελ, LED φωτισμό και γεωθερμία και πέτυχαν έως 30% μείωση στην καταναλισκόμενη ενέργεια τους , μειώνοντας τους λογαριασμούς ρεύματος και ενισχύοντας την ενεργειακή τους αυτονομία. Τέτοιες κινήσεις, πέρα από το οικολογικό τους όφελος, έχουν άμεση αντανάκλαση στα οικονομικά της επιχείρησης (μικρότερα λειτουργικά έξοδα, μεγαλύτερη αντοχή σε μελλοντικές ανατιμήσεις ενέργειας ή τροφίμων). Συνολικά, για μια μέση ξενοδοχειακή μονάδα, η στρατηγική zero waste μπορεί να σημαίνει 50.000–60.000 € περισσότερα καθαρά κέρδη τον χρόνο.Η στροφή σε βιώσιμες πρακτικές επίσης αποτελεί και επένδυση στη φήμη μιας επιχείρησης. Οι καταναλωτές σήμερα είναι περισσότερο περιβαλλοντικά ευαισθητοποιημένοι και τείνουν να ανταμείβουν επιχειρήσεις με ισχυρό κοινωνικό/οικολογικό προφίλ. Σύμφωνα με το δίκτυο Zero Waste HoReCa, οι συμμετέχουσες επιχειρήσεις προσελκύουν ολοένα και περισσότερο το κοινό που ευαισθητοποιείται περιβαλλοντικά, κερδίζοντας συγκριτικό πλεονέκτημα στην αγορά . Ένα εστιατόριο που διαφημίζει ότι δεν πετάει φαγητό και προσφέρει π.χ. έκπτωση για πακέτο στις μερίδες που περισσεύουν ή συνεργάζεται με την τράπεζα τροφίμων, είναι πιθανό να κερδίσει πιστούς πελάτες. Αντίστοιχα, ξενοδοχεία με “πράσινες πιστοποιήσεις” και Zero Waste βραβεύσεις χρησιμοποιούν αυτή τη διάκριση στο μάρκετινγκ τους, προσελκύοντας τουρίστες που αναζητούν βιώσιμες επιλογές διαμονής. Έτσι, οι πολιτικές μηδενικών αποβλήτων ενισχύουν τον κύκλο εργασιών έμμεσα, μέσω της βελτίωσης της εταιρικής εικόνας και της διαφοροποίησης σε μια ανταγωνιστική αγορά. Επιπλέον, η συμμόρφωση με τις νέες περιβαλλοντικές νομοθεσίες από νωρίς απαλλάσσει τις επιχειρήσεις από πιθανά πρόστιμα ή έκτακτες δαπάνες αργότερα, κάτι που συνιστά προληπτικό οικονομικό όφελος.Κλείνοντας , νομίζω ότι είναι αυτονόητο ότι, στα νησιά μας, η σπατάλη κοστίζει διπλά. Όχι μόνο χάνουμε τρόφιμα, αλλά πληρώνουμε και ακριβότερα για να τα προμηθευτούμε. Η εφαρμογή zero waste στρατηγικής εδώ έχει ακόμη μεγαλύτερη σημασία.Στην Κω, για παράδειγμα, οι τουριστικές επιχειρήσεις λειτουργούν 5–6 μήνες τον χρόνο. Σε αυτό το διάστημα πρέπει να μεγιστοποιήσουν την κερδοφορία τους. Μια μείωση food cost κατά 3–4 μονάδες μπορεί να κάνει τη διαφορά ανάμεσα σε μια κερδοφόρα και σε μια ζημιογόνα σεζόν.Η εμπειρία των τελευταίων ετών στην Ελλάδα δείχνει ότι η μείωση της σπατάλης τροφίμων στην εστίαση είναι εφικτή και συμφέρουσα πολλαπλώς. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το WWF, πρόκειται για μια κατάσταση «win-win-win»: κερδίζει η επιχείρηση (μειώνοντας κόστη και βελτιώνοντας τις επιδόσεις της), κερδίζει η κοινωνία (μείωση ασύμμετρης σπατάλης τροφής σε μια χώρα με αισθητή επισιτιστική ανασφάλεια ~11,5% ) και κερδίζει και το περιβάλλον (μείωση ρύπων και καλύτερη αξιοποίηση πόρων). Η στρατηγική zero waste δεν είναι λοιπόν μια μόδα. Είναι μια νέα επιχειρηματική πραγματικότητα. Το ζήτημα είναι πόσο γρήγορα θα την οικειοποιηθούμε.Πηγές: ΙΕΛΚΑ (Ινστ. Καταναλωτικών Αγαθών), Eurostat/ΕΛΣΤΑΤ, WWF Ελλάς, ΥΠΕΝ, Greenagenda, Coca‑Cola Ελλάς (Zero Waste HoReCa), Μελέτες πανεπιστημίων/συμβούλων. Τα συγκεκριμένα στατιστικά στοιχεία και αποτελέσματα προέρχονται από τις δημοσιευμένες αναφορές των παραπάνω φορέων*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.

Η Ανατομία μιας πτώσης

Μια πτώση δεν έρχεται ποτέ ξαφνικά , καθώς οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν κλείνουν απότομα. Η κατάρρευση σπάνια είναι αποτέλεσμα ενός και μόνο γεγονότος. Συνήθως προηγείται μια παρατεταμένη φθορά. Η ρευστότητα στερεύει, οι υποχρεώσεις πολλαπλασιάζονται, η αποδοτικότητα μειώνεται και η πίεση συσσωρεύεται αθόρυβα. Εξωτερικά, όλα μπορεί να φαίνονται ότι λειτουργούν. Εσωτερικά όμως, η επιχείρηση χάνει σιγά σιγά τις αντοχές της.Ένα εστιατόριο στη Ζια, ένα ξενοδοχείο στην Καρδάμαινα, ένα συνεργείο στην πόλη της Κω. Οι επιχειρήσεις αυτές μπορεί να μη σχετίζονται μεταξύ τους κι όμως, όλες τους αντιμετωπίζουν την ίδια πρόκληση: πώς ξέρεις αν “βγαίνεις”; Αν αντέχεις; Αν έχεις προοπτική;Αυτό που λείπει σε τέτοιες περιπτώσεις δεν είναι μόνο τα κεφάλαια ή η στρατηγική. Είναι, κυρίως, η έγκαιρη διάγνωση. Σε αυτό ακριβώς βοηθά ένα εργαλείο που στην Ελλάδα παραμένει , τουλάχιστον για τους περισσότερους επιχειρηματίες , σχεδόν άγνωστο: ο δείκτης AltmanZ-Score.Ο Z-Score δημιουργήθηκε το 1968 από τον Αμερικανό καθηγητή Edward Altman. Από τότε μέχρι σήμερα έχει χρησιμοποιηθεί ευρέως για την αποτύπωση της οικονομικής κατάστασης χιλιάδων επιχειρήσεων ,  τόσο εισηγμένων στο χρηματιστήριο (αρχικό μοντέλο) όσο και μικρομεσαίων.Ουσιαστικά, συνδυάζει πέντε θεμελιώδη στοιχεία από τα οικονομικά μιας επιχείρησης: τη ρευστότητα, τα αποθεματικά της, την αποδοτικότητα, τη σχέση ιδίων και ξένων κεφαλαίων, και το πόσο αποτελεσματικά αξιοποιεί το ενεργητικό της. Όλα αυτά τα μετατρέπει σε ένασκορ.Η λογική είναι απλή. Αν η επιχείρηση συγκεντρώνει αρκετές θετικές ενδείξεις, τότε το σκορ της είναι υψηλό και θεωρείται σταθερή. Αν όχι, το σκορ υποχωρεί και η πιθανότητα αδυναμίας ή πτώχευσης αυξάνεται. Προφανώς δεν υπάρχει τίποτα το μεταφυσικό , πρόκειται απλά για ένα μοντέλο πρόβλεψης της αποσταθεροποίησης.Ένα συχνό λάθος από τους επιχειρηματίες είναι ότι θεωρούν ότι αυτές οι επιστημονικές προσεγγίσεις και δείκτες αφορούν μόνο πολυεθνικές ή εισηγμένες εταιρείες. Στην πραγματικότητα, η χρησιμότητά τους είναι ακόμη μεγαλύτερη σε μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, οι οποίες συνήθως λειτουργούν χωρίς ενσωματωμένους μηχανισμούς ελέγχου.Σε μια τουριστική οικονομία όπως της Κω, η εποχικότητα δημιουργεί στρεβλώσεις. Οι περισσότεροι επαγγελματίες αξιολογούν την πορεία τους με βάση το καλοκαίρι. Αν υπήρξε κίνηση, αν υπήρξε τζίρος, θεωρούν ότι το σύστημα λειτουργεί. Αυτό, όμως, δεν είναι (σχεδόν ποτέ) ακριβές. Η επιχείρηση μπορεί να καταγράφει πωλήσεις και να πληρώνει προμηθευτές, αλλά να αδυνατεί να συγκρατήσει κεφάλαιο, να καλύψει υποχρεώσεις που μεταφέρονται και να αντέξει τους δύσκολους χειμερινούς μήνες. Το ρίσκο δεν φαίνεται στον τζίρο , φαίνεται στη σχέση των αριθμών μεταξύ τους.Πώς λειτουργεί λοιπόν στην πράξη το μοντέλο; Για τις μη εισηγμένες εταιρείες , όπως οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις , χρησιμοποιείται η προσαρμοσμένη μορφή του δείκτη, γνωστή ως Z-Score. Ο τύπος του είναι:Z’ = 0,717X1 0,847X2 3,107X3 0,420X4 0,998X5Πίσω από αυτόν τον τύπο, βρίσκονται πέντε κρίσιμα ερωτήματα για κάθε επιχείρηση:• X1: Κεφάλαιο Κίνησης ÷ Σύνολο Ενεργητικού . Έχεις επαρκή ρευστότητα; Μπορείς να καλύψεις τις άμεσες υποχρεώσεις σου χωρίς πίεση;• X2:Κέρδη που έχουν παρακρατηθεί ÷ Σύνολο Ενεργητικού. Συγκρατείς κεφάλαιο μέσα στην επιχείρηση ή κάθε χρόνο ξεκινάς από το μηδέν;• X3:EBIT ÷ Σύνολο Ενεργητικού. Παράγεις πραγματικό, λειτουργικό κέρδος ή καλύπτεις απλώς το κόστος λειτουργίας σου;• X4: Σύνολο Ίδιων Κεφαλαίων ÷ Σύνολο Υποχρεώσεων. Πόσο εξαρτάσαι από τραπεζικό ή εξωτερικό δανεισμό; Έχεις επαρκή ίδια κεφάλαια σε σχέση με τις υποχρεώσεις σου;• X5:Πωλήσεις ÷ Σύνολο Ενεργητικού Πόσο αποτελεσματικά χρησιμοποιείς τα περιουσιακά σου στοιχεία για να δημιουργήσεις έσοδο;Ο δείκτης συνδυάζει όλες τις παραπάνω μεταβλητές και αποτυπώνει έναν αριθμό που αντικατοπτρίζει τη συνολική ανθεκτικότητα της επιχείρησης.Σκορ άνω του 2,9 θεωρείται ένδειξη οικονομικής σταθερότητας και χαμηλής πιθανότητας αφερεγγυότητας.Σκορ μεταξύ 1,8 και 2,9 δείχνει ότι η επιχείρηση βρίσκεται σε μεταβατική ή «γκρίζα» ζώνη , δηλαδή δεν κινδυνεύει άμεσα, αλλά απαιτείται προσοχή.Σκορ κάτω από 1,8 υποδηλώνει αυξημένο χρηματοοικονομικό κίνδυνο, που ενδέχεται να οδηγήσει σε αδυναμία εξυπηρέτησης υποχρεώσεων, αν δεν υπάρξουν παρεμβάσεις.Η σημασία του δείκτη δεν βρίσκεται μόνο στην πρόβλεψη πτώχευσης, αλλά στο ότι συγκεντρώνει σε έναν αριθμό τη συνολική εικόνα της επιχείρησης: τη σταθερότητα, τη δυναμική και τα όριά της.Πάμε να δούμε ένα απλοϊκό παράδειγμα: Έστω μια τουριστική επιχείρηση με σταθερό τζίρο, αλλά χωρίς σαφή εικόνα για τα καθαρά κέρδη της. Οι λογαριασμοί εξυπηρετούνται, το προσωπικό πληρώνεται, αλλά κάθε χρόνο παρατηρείται αύξηση των υποχρεώσεων, χωρίς αντίστοιχη ενίσχυση των ιδίων κεφαλαίων. Οι αποσβέσεις αγνοούνται, η ρευστότητα εξαρτάται από προκαταβολές πελατών, και οι προμηθευτές πληρώνονται με καθυστέρηση. Παράλληλα, η επιχείρηση δεν επενδύει ούτε ανανεώνει τον εξοπλισμό της.Σε μια τέτοια περίπτωση, ο δείκτης Z-Score πιθανότατα θα κατέγραφε χαμηλή επίδοση. Παρότι η επιχείρηση εξακολουθεί να λειτουργεί, η οικονομική της εικόνα υποδεικνύει ότι ένα δυσμενές γεγονός , όπως μια κακή σεζόν ή μια απρόσμενη επιβάρυνση , μπορεί να αρκεί για να τη θέσει σε επισφαλή τροχιά.Ποια είναι τα οφέλη τελικά από την χρήση του μοντέλου αξιολόγησης; Η εφαρμογή του δείκτη δεν προσφέρει μόνο μια «φωτογραφία» της παρούσας κατάστασης. Μπορεί να γίνει εργαλείο παρακολούθησης, σχεδιασμού και λήψης αποφάσεων. Ενδεικτικά μπορούν να εντοπιστούν τομείς αδυναμίας που δεν είναι εμφανείς από το αποτέλεσμα χρήσης , ενώ το μοντέλο δύναται να παρέχει σαφή μέτρηση μεγέθυνσης ή υποχώρησης της οικονομικής δραστηριότητας , σε ετήσια βάση.Ενισχύει την εικόνα της επιχείρησης σε διαπραγματεύσεις με τράπεζες, επενδυτές ή συνεργάτες και βοηθάστον σχεδιασμό στρατηγικών μείωσης χρέους, αύξησης κεφαλαίων, περιορισμού εξόδωνή μετασχηματισμού νομικής μορφής.Και γιατί να το ζητήσει ένας επιχειρηματίας; Η εμπειρία δείχνει πως οι περισσότεροι επιχειρηματίες δεν ζητούν βοήθεια όταν τη χρειάζονται, αλλά όταν είναι ήδη αργά. Το Z-Score προσφέρει κάτι μοναδικό: τη δυνατότητα να δεις τι έρχεται, όχι τι έγινε.Είναι ένα εργαλείο διάγνωσης που μπορεί να γίνει ο καταλύτης για να παρθεί μια απόφαση έγκαιρα.Όταν η επιχείρηση «δείχνει» να λειτουργεί, αλλά ο επιχειρηματίας νιώθει πίεση, αβεβαιότητα, κόπωση, τότε ίσως είναι η κατάλληλη στιγμή να δει τα πράγματα αλλιώς. Όχι με ένστικτα και υποθέσεις, αλλά με μετρήσεις.Αν είστε επιχειρηματίας και δεν μπορείτε να απαντήσετε με σιγουριά στα πέντε παραπάνω ερωτήματα, ζητήστε να δείτε το Z-Score της επιχείρησής σας. Δεν θα κοστίσει τόσο πολύ για να το μάθετε. Μπορεί όμως να κοστίσει πολύ ακριβά αν το αγνοήσετε.Πηγή: Journal of the Academy of Finance «Altman Z-score Models of Predicting Corporate Distress: Evidence from the emerging Sri Lanka Stock Market», L. Samarakoon and T. Hasan, 2003*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.

Death, taxes and a guy named.. Kostas - «Σε αυτή τη ζωή, δύο πράγματα είναι σίγουρα: ο θάνατος και οι φόροι»

Ο Μπέντζαμιν Φραγκλίνος, από τους ιδρυτές των Ηνωμένων Πολιτειών, έγραψε το 1789 αυτή τη φράση, σε μια επιστολή που έστειλε σε έναν φίλο του. Περισσότερο από διαχρονική ατάκα, είναι και μια παρατήρηση για τη σταθερότητα δύο σκληρών αληθειών: ο θάνατος είναι αναπόφευκτος και το ίδιο ισχύει για τη φορολογία. Δυόμιση αιώνες μετά, μέσα στην οικονομική κρίση του 2008, ο (τότε) Αμερικανός Υπουργός Οικονομικών Τίμοθι Γκάιτνερ (TimothyGeithner) επανάφερε μια νέα εκδοχή του ίδιου ρεαλισμού: «Ένα κακό πλάνο είναι προτιμότερο από κανένα πλάνο». Ο Γκάιτνερ το είπε αυτό μέσα στον Λευκό Οίκο, ενώ οι μεγαλύτερες τράπεζες των ΗΠΑ κατέρρεαν. Το δίλημμα δεν ήταν μεταξύ καλού και κακού. Ήταν μεταξύ αβεβαιότητας και δράσης και η απόφασή του ήταν σαφής: προτιμότερο ένα μέτριο σχέδιο, παρά η απραξία.Όσο μακρινοί κι αν φαίνονται ο Φραγκλίνος και ο Γκάιτνερ, μιλούν και οι δύο για το ίδιο πράγμα που αντιμετωπίζει σήμερα κάθε μικρομεσαία επιχείρηση στην Κω, στα Δωδεκάνησα και σε όλη την Ελλάδα: τη φορολογία ως δεδομένο και την ανάγκη ύπαρξης (φορολογικού, επιχειρηματικού, επιχειρησιακού) πλάνου.Πολλοί επιχειρηματίες λειτουργούν στη λογική «ό,τι έρθει, θα το πληρώσουμε». Δεν έχουν εικόνα του φορολογικού βάρους που θα προκύψει στο τέλος του έτους. Δεν συζητούν προληπτικά με τον λογιστή ή την λογίστρια τους. Δεν υπολογίζουν το κόστος των αποφάσεών τους. Έτσι , νομοτελειακά , κάθε Ιούλιο ρωτούν: «Πώς προέκυψε τόσος φόρος;»Η απάντηση λοιπόν είναι , «δεν υπήρξε ΚΑΝΕΝΑ ΠΛΑΝΟ». Δεν υπήρξε εκτίμηση φόρου εισοδήματος και προκαταβολής φόρου ,προγραμματισμός αποσβέσεων, σωστός χρόνος επενδύσεων, επιλογή φορολογικά αποδοτικότερων ενεργειών, έγκαιρη ενημέρωση για διορθωτικές κινήσεις.Φυσικά, όλα αυτά θα μπορούσαν να προβλεφθούν. Μπορεί να μην οδηγούσαν στη βέλτιστη λύση , αλλά θα απέτρεπαν τη χειρότερη. Δεν υπάρχει φορολογικό σχέδιο χωρίς αβεβαιότητες. Κάποιες αποσβέσεις μπορεί να μη συμφέρουν απόλυτα. Κάποιες αγορές να μην αποδώσουν όπως είχε υπολογιστεί. Όμως ακόμη και μια επιλογή με ατέλειες είναι ενέργεια. Ενέργεια σημαίνει δράση και δράση σημαίνει ότι δεν σε βρίσκει η «Εφορία» απροετοίμαστο.Στον αντίποδα, η απουσία πλάνου οδηγεί σε αιφνιδιαστικούς φόρους, απώλεια χρηματοδοτικών προγραμμάτων, έλλειψη ρευστότητας και τελικά σε πανικό. Είναι σχεδόν αξίωμα στην Ελλάδα: Στο τελευταίο τρίμηνο του έτους, ξεκινάει ο χορός των «εξόδων». Παίρνονται τιμολόγια, κλείνονται «δουλειές», γίνονται αχρείαστες προμήθειες , με στόχο να μειωθούν τα όποια κέρδη. Αλλά το κόστος αυτών των κινήσεων είναι πραγματικό, τα ταμεία αδειάζουν χωρίς λόγο, η στρατηγική απουσιάζει και το κράτος έχει ήδη προβλέψει και ελέγχει τέτοιες κινήσεις.Φυσικά , η ζωή του επιχειρηματία είναι γεμάτη αβεβαιότητες: από το τι καιρό θα κάνει, πότε θα ‘χει δουλειά, αν θα πληρώσει ο πελάτης, μέχρι αν θα εγκριθεί το δάνειο. Αλλά ένα πράγμα είναι ΑΠΟΛΥΤΑ βέβαιο: στο τέλος του χρόνου θα φορολογηθεί.Εκεί μπαίνει ο ρόλος του λογιστή. Η σχέση ενός επιχειρηματία με τον λογιστή του δεν είναι μια απλή εμπορική συναλλαγή. Δεν είναι ένα τιμολόγιο που αντιστοιχεί σε καταχωρήσεις παραστατικών και μια ετήσια υποβολή δηλώσεων. Είναι , ή τουλάχιστον πρέπει να είναι (προσωπική μου άποψη) , μια στρατηγική συνεργασία που δημιουργεί πραγματική προστιθέμενη αξία. Αυτό, το 2025, δεν είναι απλώς επιθυμητό , είναι αναγκαίο. Η έννοια της προστιθέμενης αξίας συχνά περιορίζεται στον όρο «αύξηση της αξίας ενός προϊόντος ή υπηρεσίας μέσω επεξεργασίας». Στην οικονομική και επιχειρηματική πρακτική, όμως, προστιθέμενη αξία είναι οποιαδήποτε συμβολή που βελτιώνει τη θέση του επιχειρηματία , είτε αυτό σημαίνει καλύτερη κερδοφορία, είτε εξοικονόμηση χρόνου, είτε πρόβλεψη κινδύνων, είτε λήψη αποφάσεων με βάση ποσοτικά και ποιοτικά δεδομένα. Ο λογιστής λοιπόν δεν πρέπει να είναι εκεί για να πατάει κουμπιά σε πλατφόρμες. Είναι εκεί για να σου πει «Μην επενδύσεις φέτος ,δεν έχεις περιθώριο απορρόφησης.» , «ας εξετάσουμε μια νομική μορφή με καλύτερη φορολογική μεταχείριση» , «άλλαξε τρόπο τιμολόγησης» , «δώσε προσοχή στο Cash flow , άλλο κέρδη άλλο χρήματα». Η εισαγωγή και χρήση της τεχνολογίας μπορεί να κάνει τα πράγματα εύκολα. Τα δύσκολα όμως , αυτά που φέρνουν αξία , θέλουν σύμβουλο, όχι «πλατφορματζή». ΕΚΕΙ υπάρχει η προστιθέμενη αξία.Ο λογιστής το 2025 είναι αυτός που πρέπει να ξέρει πού «πονάει» η επιχείρησή σου και πώς μπορείς να βελτιωθείς. Η παλιά λογική «φέρνω τα τιμολόγια και τα περνάμε» έχει τελειώσει.Στην Ελλάδα μας βέβαια , υπάρχει η παρεξηγημένη φιγούρα του «καλού λογιστή»: αυτός που «σου βρίσκει έξοδα», που «σε γλιτώνει από ΦΠΑ», που «μαγειρεύει» νόμιμα και… αποτελεσματικά. Αν όλα τα παραστατικά είναι «έξοδα», τότε πού είναι η αξία που δημιουργείς; Πού είναι το περιθώριο για να εξελιχθείς; Πως θα έχεις πρόσβαση σε χρηματοδότηση; Η προστιθέμενη αξία της σχέσης με τον λογιστή δεν βρίσκεται στο να μην πληρώνεις τίποτα, αλλά στο να πληρώνεις σωστά, όταν πρέπει και με σαφή εικόνα του γιατί το κάνεις.Όπως σε κάθε σοβαρή σχέση, έτσι και εδώ, η «χημεία» είναι καθοριστική. Αν ο επιχειρηματίας λειτουργεί αυθαίρετα , αν υπάρχει καχυποψία και κυρίαρχα αν υπάρχει διάσταση απόψεων , τότε η συνεργασία είναι ήδη αποτυχημένη. Επίσης , αν ο λογιστής λειτουργεί απλώς ως καταχωρητής πλατφορμών και δηλώσεων, τότε η συνεργασία δεν παράγει τίποτα πέρα από συμμόρφωση.Η νέα σχέση επιχειρηματία – λογιστή απαιτεί κατανόηση του επιχειρηματικού μοντέλου, πρόβλεψη κινδύνων, φορολογικό σχεδιασμό σε ορίζοντα 12 μηνών και όχι 12 ημερών, υποστήριξη στις επενδυτικές επιλογές και συνεργασία με τρίτους ( δικηγόρους , ορκωτούς , τραπεζικούς κτλ.). Ο λογιστής δεν μπορεί να σου βρει «λύση» όταν όλα έχουν τελειώσει , είναι εκεί για να σε καθοδηγήσει έγκαιρα. Είπαμε για τον λογιστή , αλλά ποιος είναι ο ρόλος του επιχειρηματία; Ο ρόλος του επιχειρηματία είναι να ζητά! Πλάνο , ενημέρωση , στοιχεία. Βέβαια , δεν αρκεί να απαιτεί από τον λογιστή του να είναι κάτι παραπάνω. Ο λογιστής , δεν είναι συνεταίρος ξέρετε, είναι εξωτερικός συνεργάτης. Πρέπει ο επιχειρηματίας να ανοίξει τον δρόμο, να μοιράζεται τις σκέψεις του , να ρωτά, να μαθαίνει, να ζητά γνώμη ΠΡΙΝ πάρει σημαντικές αποφάσεις. Να δέχεται να ακούσει πράγματα που ίσως ΔΕΝ ΤΟΥ ΑΡΕΣΟΥΝ. Να έχει σύστημα και πειθαρχία στα οικονομικά του.Η προστιθέμενη αξία στη συνεργασία χτίζεται και από τις δύο πλευρές.Κατακλείδα: Α. Δεν απαιτείται τέλειο πλάνο , αλλά χρειάζεται κάποιο πλάνο. Η απόφαση να καταγράψεις, να προβλέψεις, να πάρεις έστω μια μέτρια θέση , είναι πάντα καλύτερη από το τίποτα. Β.Ο επιχειρηματίας χρειάζεται έναν λογιστή που ακούει, που προτείνει, που σχεδιάζει μαζί με τον επιχειρηματία , που εξηγεί το γιατί και όχι μόνο το πώς. Ο λογιστής για να επιτελέσει σωστά τα καθήκοντα του, χρειάζεται έναν επιχειρηματία που είναι έτοιμος να ΑΚΟΥΣΕΙ και να ΑΛΛΑΞΕΙ , κανένας δεν μπορεί να «μαζέψει» μια χρονιά στις 20 Νοεμβρίου. Αν λοιπόν δεν υπάρχει αυτή η ανθρώπινη σύνδεση, να κινούνται τα δύο μέρη στο ίδιο μήκος κύματος, τότε δύσκολα χτίζεται και εμπιστοσύνη στη λήψη αποφάσεων.Ο Φραγκλίνος είπε ότι οι φόροι είναι βέβαιοι. Ο Γκάιτνερ είπε ότι οι κακές επιλογές είναι καλύτερες από την απραξία. Εσύ τι έχεις να πεις για όλα αυτά; Αλλά κυρίως , τι θα κάνεις;Πηγή: Stress Test: Reflections on Financial Crises (2015) Timothy F. Geithner*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc, είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης, ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup, με έδρα την Κω.

«Έτσι είναι, αν έτσι νομίζετε»

Η περίφημη φράση του Λουίτζι Πιραντέλο, από το ομώνυμο θεατρικό του έργο, δεν είναι απλώς ένα φιλοσοφικό παιχνίδι σχετικότητας. Είναι ένα διαχρονικό σχόλιο πάνω στη φύση της ανθρώπινης πεποίθησης , πώς αυτό που νομίζουμε «σωστό», καταλήγει να γίνεται η αλήθεια μας , ακόμα και όταν όλα γύρω μας δείχνουν το αντίθετο.Στον χώρο της επιχειρηματικότητας, αυτή η ρήση αποκτά σκληρή πρακτική σημασία , γιατί πολύ συχνά, οι επιχειρήσεις δεν αποτυγχάνουν από κακές αποφάσεις, αλλά από την αδυναμία να αναθεωρήσουν τις  παλιές τους. Αυτό το φαινόμενο έχει όνομα στην ψυχολογία και λέγεται η πλάνη της υποστήριξης των επιλογών μας (choice-supportivebias).Πρόκειται για μια γνωστική προκατάληψη που μας οδηγεί στο ναεξιδανικεύουμε τις αποφάσεις που πήραμε στο παρελθόν , να αγνοούμε ή υποτιμάμε πληροφορίες που τις αμφισβητούν και να συνεχίζουμε να τις υπερασπιζόμαστε , ακόμα κι αν τα δεδομένα έχουν αλλάξει.Στην πράξη, αυτό σημαίνει ότι όταν ένας επιχειρηματίας πάρει μια απόφαση, το μυαλό του “επιστρατεύει” λογική, ανάμνηση και συναίσθημα για να τον πείσει ότι έπραξε ορθά ,ακόμη και αν η αγορά, η τεχνολογία και οι ανάγκες του πελάτη τον διαψεύδουν.Η Κως διαθέτει ένα παραδοσιακά οικογενειακό επιχειρηματικό ιστόμε έντονη τουριστική εξάρτηση. Οι επιχειρήσεις της , μικρές και μεγαλύτερες , έχουν κερδίσει τη θέση τους με κόπο, ευρηματικότητα και πείσμα. Όμως αυτές οι ίδιες αρετές μετατρέπονται σε βαρίδια, όταν ο επιχειρηματίας δεν αμφισβητεί πια τις επιλογές του.Πόσες επιχειρήσεις στην Κω λειτουργούν με την ίδια μορφή επί δεκαετίες, ενώ τα παιδιά των ιδιοκτητών απέχουν ή εργάζονται απλώς εκτελεστικά; Η παλιότερη γενιάδεν εμπιστεύεται εύκολα τη νέα, απορρίπτει την τεχνολογία που φέρνει, εμμένει στη δική της «συνταγή», που «πάντα δούλευε».Η συνέπεια; (πολλές φορές , όχι πάντα)Στασιμότητα. Εμμονή. Αδιαφορία για το αύριο. Η επιχείρηση γίνεται ένα προσωπικό καταφύγιο αναμνήσεωνκαι όχι ένας ζωντανός οργανισμός που εξελίσσεται.Από το myDATAκαι την ψηφιακή κάρτα εργασίας, μέχρι τα νέα πρότυπα ESGκαι την υποχρεωτική ασφάλιση έναντι φυσικών καταστροφών, η σύγχρονη επιχείρηση οφείλει να προσαρμόζεται διαρκώς.Όμως πολλοί επιχειρηματίες , όχι απαραίτητα από αμέλεια, αλλά από άμυνα στις αλλαγές , υιοθετούν στάσεις του τύπου:«Μας έχουν τρελάνει με τους νόμους τους. Εγώ έτσι το κάνω τόσα χρόνια και δεν είχα πρόβλημα».Αυτή η συμπεριφορά δεν είναι αντίσταση. Είναι πλάνη. Είναι η ψευδαίσθηση ότι επειδή δεν τιμωρήθηκες χθες, δεν κινδυνεύεις αύριο. Είναι η πεποίθηση ότι η μη συμμόρφωση είναι στρατηγική επιλογή και όχι κίνδυνος.Παραμένει εξαιρετικά συχνό το φαινόμενο επιχειρήσεων στην Κω να διατηρούν την απογραφή της «αποθήκης» σε χαρτιά, να μην αξιοποιούν λογισμικά κρατήσεων ή τιμολόγησης, να φοβούνται το cloudή την ψηφιακή υπογραφή, να αδιαφορούν για το ψηφιακό αποτύπωμα της επιχείρησης τους.Πρόκειται και πάλι για πλάνη υποστήριξης επιλογών. Δεν απορρίπτουν την τεχνολογία μόνο γιατί δεν τη γνωρίζουν , αλλά την απορρίπτουν , γιατί δεν θέλουν να παραδεχτούν ότι καθυστέρησαν.Για να κατανοήσουμε τη σοβαρότητα της πλάνης και για να συνειδητοποιήσουμε ότι δεν κάνει διακρίσεις μεταξύ μικρών επιχειρήσεων και πολυεθνικών , ας δούμε μια από τις πιο γνωστές περιπτώσεις στην ιστορία των επιχειρήσεων: την αποτυχία του MiniDiscτης Sony.Τη δεκαετία του ’90, η Sonyεπένδυσε τεράστια ποσά για να λανσάρει το MiniDisc, μια καινοτόμα μορφή αποθήκευσης ήχου. Ήταν τεχνικά προηγμένο, αλλά ακριβό, δύσχρηστο και με περιορισμένοοικοσύστημα. Το κοινό στράφηκε στα MP3 καιλίγο αργότερα, στο iPod. Η Sony, αντί να επαναξιολογήσει, διπλασίασε την υποστήριξη του MiniDisc. Υπερασπίστηκε την αρχική της επιλογή με πείσμα και αγνόησε την αλλαγή του κόσμου. Το προϊόν απέτυχε και μαζί του η Sonyέχασε την ηγεμονία της στην αγορά του ήχου.Το ίδιο παθαίνουν και πολλές μικρές επιχειρήσεις. Όχι επειδή δεν ξέρουν τι αλλάζει , αλλά επειδή έχουν συναισθηματικά επενδύσει στις αποφάσεις τους και δεν αντέχουν την ιδέα ότι πρέπει να τις αλλάξουν.«Έτσι είναι» ή «έτσι θέλουμε να είναι» τελικά; Όταν ο Πιραντέλο έγραφε το έργο του, ήθελε να δείξει (θεωρώ) ότι η αντίληψή μας για την πραγματικότητα είναι πάντα μερική, πάντα υποκειμενική. Το ίδιο ισχύει και στην επιχείρηση , συχνά δεν βλέπουμε την αγορά όπως είναι, αλλά όπως θα θέλαμε να είναι.Αυτή η εσωτερική απόσταση ανάμεσα σε «πραγματικότητα» και «εκτίμηση της πραγματικότητας» είναι το πιο επικίνδυνο πεδίο για έναν επιχειρηματία. Εκεί γεννιούνται οι πλάνες, οι καθυστερήσεις, οι αποτυχίες που δεν φαίνονται μέχρι να είναι πολύ αργά.Πώς να προστατευτεί λοιπόν ένας επιχειρηματίας από αυτή την πλάνη; Δεν υπάρχει απόλυτη ασφάλεια. Αλλά υπάρχουν μηχανισμοί επίγνωσης και πρόληψης , όπως διαχωρισμός ρόλου και απόφασης. Δεν είσαι η απόφασή σου. Είσαι ο άνθρωπος που την πήρε. Μπορείς και να την αλλάξεις. Ακόμη ο επιχειρηματίας πρέπει να επανελέγχει ετήσια την στρατηγική του , τι δουλεύει, τι όχι, τι πρέπει να εγκαταλειφθεί. Συνεχίζοντας πρέπει να διατηρεί ανοιχτή επικοινωνία με την επόμενη γενιά. Οι απόψεις των νεότερων είναι όχι μόνο σημαντικές, αλλά και απαραίτητες. Θεωρώ δεδομένο ότι επιχειρηματίας χωρίςεξωτερικούς συμβούλους δεν μπορεί να υφίσταται. Αφενός κανείς δεν τα ξέρει όλα , αφετέρου η εξωτερική ματιά βλέπει συχνά καθαρότερα. Τέλος υιοθέτηση τεχνολογίας και καινοτομίας τουλάχιστον πιλοτικά για τους διστακτικούς, όπωςcloudτιμολόγηση ή απλή CRMεφαρμογή.Στην Κω ,αλλά και γενικά όπως σε κάθε μέρος με ισχυρή παράδοση και οικογενειακή επιχειρηματικότητα , όπως είναι η ελληνική επικράτεια , το πιο δύσκολο πράγμα είναι να αποδεχτεί κανείς ότι η επιτυχία του παρελθόντος δεν εγγυάται το μέλλον. Η πλάνη της υποστήριξης των επιλογών μας είναι ύπουλη. Δεν φαίνεται. Δεν προκαλεί θόρυβο. Απλώς καθυστερεί την πρόοδο, δικαιολογεί τη στασιμότητα και σβήνει σιγά σιγά τη φλόγα της εξέλιξης. Οι αυτοδημιούργητοι Κώοι επιχειρηματίες τα έχουν καταφέρει μόνοι τους , χωρίς καθοδήγηση και τους αξίζει ο σεβασμός όλων. Ξεκίνησαν από το μηδέν σε μια Κω που αναπτυσσόταν , έκαναν περιουσία , σπούδασαν και προίκισαν τα παιδιά τους.Είναι όμως συχνά ισχυρογνώμονες και εξαιρετικά ανθεκτικοί την αλλαγή. Αλίμονο , δεν μηδενίζω την προσπάθεια κανενός , δεν είμαι σε θέση να το κάνω άλλωστε. Θέτω όμως ένα ερώτημα:«Έτσι είναι τελικά»; «Ή απλώς έτσι νομίζουμε»; Η γνώμη δεν ισούται με την αλήθεια. Αν νομίζεις ότι η πραγματικότητα προσαρμόζεται στις επιλογές σου, κάποτε θα εκπλαγείς. Γιατί ο κόσμος συνεχίζει , είτε εσύ το νομίζεις είτε όχι. Ο Πιραντέλο βέβαια είχε δίκιο: η αλήθεια είναι σχετική. Αλλά το αποτέλεσμα στην αγορά δεν είναι. Κι αν επιμένουμε να βλέπουμε τον κόσμο όπως θέλουμε, και όχι όπως είναι, τότε κάποια στιγμή ο κόσμος , θα πάψει να βλέπει και εμάς.*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.

Μπορεί ένας εργαζόμενος να εργαστεί σε δεύτερο εργοδότη;

Από την ψήφιση του Ν. 5053/2023 , ο εργαζόμενος μπορεί να απασχολείται ταυτόχρονα σε δύο ή περισσότερους εργοδότες ,εφόσον δεν υπάρχει ρητή απαγόρευση στην ατομική σύμβαση που έχει υπογράψει υπό αυστηρές βέβαια προϋποθέσεις που εξασφαλίζουν την προστασία της υγείας και της άδειάς του.Ο Ν. 5053/2023 έρχεται να υιοθετήσει τις αρχές της ευρωπαϊκής Οδηγίας 2003/88/ΕΚ για τον χρόνο εργασίας, εφαρμόζοντας τις εξής βασικές διατάξεις: ημερήσια ανάπαυση τουλάχιστον 11 ώρες, χορήγησης διαλείμματος εντός της ημέρας, εβδομαδιαία ανάπαυση τουλάχιστον 24 συνεχείς ώρες εντός κάθε εβδομάδας, μέγιστος εβδομαδιαίος χρόνος εργασίας 48 ώρες κατά μέσο όρο σε διάστημα τεσσάρων μηνώνκαι κανονική άδεια του εργαζόμενου που πρέπει να διασφαλίζει ξεκούραση.Δηλαδή ένας εργαζόμενος που απασχολείται με πλήρες ωράριο (δηλαδή 40 ώρες την εβδομάδα) έχει τη δυνατότητα να εργάζεται έως 13 ώρες μέσα σε ένα 24ωρο για όλους τους εργοδότες συνολικά, καθώς είναι υποχρεωτικό να του παρέχεται τουλάχιστον 11 ώρες συνεχούς ανάπαυσης ημερησίως. Ωστόσο, η καθημερινή εργασία διάρκειας 13 ωρών δεν μπορεί να είναι συνεχής, αφού ο μέσος όρος εβδομαδιαίας εργασίας δεν επιτρέπεται να ξεπερνά τις 48 ώρες σε περίοδο τεσσάρων μηνών. Επιπλέον, την ημέρα που ισχύει η εβδομαδιαία ανάπαυση στον κύριο εργοδότη, ο εργαζόμενος δεν επιτρέπεται να απασχοληθεί ούτε σε αυτόν ούτε σε άλλον εργοδότη. Παράλληλα, είναι υποχρεωτικό να λαμβάνει ανάπαυση τουλάχιστον 24 ωρών σε εβδομαδιαία βάση, στην οποία προστίθενται και οι 11 συνεχόμενες ώρες ανάπαυσης της προηγούμενης ή επόμενης ημέρας.Ο εργαζόμενος δεν μπορεί να απασχοληθεί σε άλλον εργοδότη κατά τη διάρκεια της κανονικής του άδειας στον πρώτο εργοδότη. Σκοπός του δικαιώματος ετήσιας άδειας μετ’ αποδοχών είναι να δοθεί στον εργαζόμενο η δυνατότητα να αναπαυθεί και να έχει στη διάθεσή του ένα χρονικό διάστημα χαλάρωσης και αναψυχής. Η απουσία αυτών των προϋποθέσεων καθιστά την παράλληλη απασχόληση μη σύννομη.Εξαίρεση από την ελευθερία της απασχόλησης σε δεύτερο εργοδότη ισχύει όταν υπάρχει ρητή απαγόρευση στη σύμβαση εργασίας, και αυτή δικαιολογείται από αντικειμενικούς λόγους όπως η υγεία και ασφάλεια, η προστασία του επιχειρηματικού απορρήτου, η ύπαρξη ανταγωνισμού ή η σύγκρουση συμφερόντων.Οι επιπλέον ώρες εργασίας υπόκεινται σε ασφαλιστικές εισφορές, οι οποίες προσαυξάνουν τις συντάξιμες αποδοχές του εργαζομένου, αλλά δεν προσθέτουν επιπλέον ασφαλιστικά ένσημα. Πρόκειται για ένα σύστημα που ευνοεί την αύξηση των αποδοχών κατά τη συνταξιοδότηση χωρίς να επηρεάζεται ο χρόνος θεμελίωσης.Από τα παραπάνω βγαίνει το συμπέρασμα πως νόμιμη απασχόληση σε δεύτερο εργοδότη μπορεί μόνο να προκύψει στη περίπτωση που το νόμιμο ωράριο απασχόλησης του μισθωτού δεν καλύπτεται στην πρώτη εργασία και συντρέχουν ΟΛΕΣ οι παραπάνω αναφερθείσες προϋποθέσεις. Επιπλέον σύμφωνα με το άρθρο 28 του ν.3996/2011:«Κάθε εργοδότης, που παραβαίνει τις διατάξεις της εργατικής νομοθεσίας τις σχετικές με τους όρους και τις συνθήκες εργασίας και συγκεκριμένα τα χρονικά όρια εργασίας, υπό την επιφύλαξη των παραγράφων 5 και 6 του άρθρου 31 του ν. 3904/2010 (Α΄218), την καταβολή δεδουλευμένων, την αμοιβή, την ασφάλεια και την υγεία των εργαζομένων ή την καταβολή της νόμιμης αποζημίωσης απόλυσης, τιμωρείται με ποινή φυλάκισης τουλάχιστον έξι μηνών ή με χρηματική ποινή τουλάχιστον εννιακοσίων (900) ευρώ ή και με τις δύο αυτές ποινές. Με τις ίδιες ποινές τιμωρείται και ο εργοδότης που παραβιάζει την πράξη ή την απόφαση περί προσωρινής ή οριστικής διακοπής λειτουργίας της συγκεκριμένης παραγωγικής διαδικασίας ή τμήματος ή τμημάτων ή του συνόλου της επιχείρησης ή εκμετάλλευσης ή στοιχείου του εξοπλισμού της, που του έχει επιβληθεί ως διοικητική κύρωση για παραβιάσεις της εργατικής νομοθεσίας».Επίσης με τα άρθρα 174 και 180 του Αστικού Κώδικα ορίζεται πως δικαιοπραξία που αντιβαίνει σε απαγορευτική διάταξη του νόμου, αν δεν συνεπάγεται κάτι άλλο, είναι άκυρη, καθώς και το ότι η άκυρη δικαιοπραξία θεωρείται σα να μην έγινε.Να σημειωθεί όμως πως είναι άκυρη μόνο ως προς τον χρόνο που υπερβαίνει το νόμιμο ωράριο σύμφωνα με την Εφ. Αθηνών 7244/84 απόφαση (Δ.Ε.Ν. τεύχος 993, 1985) στην οποία ορίζεται:«Επί παραλλήλου απασχολήσεως του μισθωτού σε δύο εργοδότες, η δεύτερη σύμβαση εργασίας είναι άκυρη μόνον ως προς τον χρόνο που υπερβαίνει το νόμιμο ωράριό του.»Το πλαίσιο πολλαπλής απασχόλησης δημιουργεί ευκαιρίεςαλλά και ευθύνες. Η επιλογή της νόμιμης παράλληλης απασχόλησης μπορεί να θεωρηθεί ασφαλής τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για τον εργοδότη, υπό την προϋπόθεση ότι τηρούνται αυστηρά τα προβλεπόμενα όρια του ωραρίου και της ανάπαυσης, όπως ορίζονται από τη νομοθεσία. Για τον εργαζόμενο, η πρακτική αυτή μπορεί να προσφέρει αυξημένο εισόδημα και βελτιωμένες ασφαλιστικές προοπτικές, εφόσον δεν προκαλεί υπερκόπωση ή βλάβη στην υγεία του. Από την πλευρά του εργοδότη, η συνεργασία με έναν εργαζόμενο που έχει ήδη κύρια απασχόληση δεν είναι προβληματική, αρκεί να εξασφαλίζεται ότι δεν υφίσταται σύγκρουση συμφερόντων και ότι ο εργαζόμενος παραμένει αποδοτικός και ξεκούραστος. Δυστυχώς ή ευτυχώς μέχρι την στιγμή που γράφεται το κείμενο δεν έχει τεθεί σε πλήρη λειτουργία το Εργάνη ΙΙ οπού ο κάθε εργοδότης θα μπορούσε να πληροφορηθεί για την απασχόληση κάποιου εργαζόμενου σε άλλον εργοδότη.Σε κάθε περίπτωση, η επιτυχής εφαρμογή του θεσμικού πλαισίου της παράλληλης απασχόλησης προϋποθέτει διαφάνεια, ειλικρίνεια και σωστό σχεδιασμό των εργασιακών συνθηκών, ώστε να αποφεύγονται νομικά και λειτουργικά προβλήματα. Η επιτυχία του Ν. 5053/2023  εξαρτάται από τη συνεπή εφαρμογή, την ψηφιακή εποπτεία και τη διαφάνεια. Οι εργοδότες καλούνται να συνυπολογίσουν τα νέα δεδομένα στις στρατηγικές ανθρώπινου δυναμικού, ενώ οι εργαζόμενοι να ασκήσουν με υπευθυνότητα το δικαίωμα της παράλληλης απασχόλησης, χωρίς να θίγονται οι υφιστάμενες εργασιακές ισορροπίες.Υ.Γ. Το άρθρο αυτό εκφράζει προσωπικές απόψεις και ερμηνείες του συντάκτη, με βάση τη διαθέσιμη νομοθεσία και τις γενικές αρχές του εργατικού δικαίου. Δεν αποτελεί επίσημη νομική ή ασφαλιστική καθοδήγηση και δεν υποκαθιστά τη συμβουλή εξειδικευμένων επαγγελματιών ή των αρμόδιων φορέων. Ο συντάκτης του κειμένου δεν φέρει καμία ευθύνη για οποιαδήποτε χρήση του περιεχομένου αυτού ή για οποιαδήποτε απόφαση βασιστεί σε αυτό.Συνιστάται σε κάθε περίπτωση η επιβεβαίωση των πληροφοριών πριν από τη λήψη οποιασδήποτε απόφασης.*Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.